Катерина Данилова: человек или коллектив – кто ответственен за выгорание?

Изображение: Pexels.

Все мы знаем людей, совершенно измотавших себя дюжиной проектов, инициатив и мероприятий. Катерина Данилова пишет о своем опыте переутомления и рассказывает о влиянии климата в организации на вероятность возникновения такого недуга у работников.

Мы перегружены, всегда что-то не успеваем, а несделанной работы по-прежнему больше, чем часов в сутках. Современная жизнь и ожидания окружающих способствуют такому стилю жизни, но я считаю его бесперспективным. Те, у кого когда-то глаза горели, однажды выгорают, потому что не сбавляют вовремя темп и не получают должной поддержки.

Некоторое время назад, в конце самого обыкновенного рабочего дня, я почувствовала бессилие. Читала письмо клиента и вдруг поняла, что больше не могу. Не могу думать, решать, спешить, звонить или писать. Ощущение было, что восприятие потускнело, я не могу сосредоточиться и проваливаюсь. Больше всего мне хотелось, чтобы меня оставили в покое. Я уже знала, о чем это, потому что буквально полтора месяца назад я вернулась к работе после четырехмесячного перерыва. Мое выгорание вернулось. Пришлось сделать еще более продолжительную паузу и вновь начать работать лишь год спустя.

Термин «выгорание» в 1974 году ввел в оборот психолог Герберт Фрейденбергер. Он заметил, что добровольцы бесплатной нью-йоркской клиники, некогда идеалисты, стали циничными. У них пропала мотивация, они чувствовали себя эмоционально обессиленными и стали нетерпимыми по отношению к пациентам и клинике.

В наши дни выгорание – это медицинский диагноз, обладающий кодом по классификатору МКБ-10[1]. Оно описывается как состояние психологического стресса, которому свойственно «бессилие, утрата энтузиазма и мотивации, а также ощущение неэффективности». Могут встречаться и «проявления фрустрации и цинизма, которые указывают на утрату эффективности на рабочем месте».

Как распознать выгорание?

Психиатр Хелена Ласс описывает выгорание следующим образом: «Все начинается в ситуации, когда человек находится под постоянным напряжением и больше не справляется с повседневной деятельностью. Уверенность в себе и способность к концентрации падают. Человек легко раздражается, возникают конфликты. Чтобы справиться с таким состоянием используется компенсаторная деятельность, т. е. человек старается еще больше работать, пьет больше кофе или других стимуляторов»[2].

«Хороший индикатор для меня – это когда человека, с которым еще полгода назад все ладили и хорошо сотрудничали, вдруг начинают считать конфликтным», – делится своим опытом специалист по коммуникации в разных НКО Меэлика Хирмо. «Он дистанцируется от повседневных бесед и в какой-то момент в организации возникает ощущение, что никто не хочет с ним работать».

Со стороны видно, что люди на грани выгорания много работают, но им тяжело сконцентрироваться на одной задаче. Они нервничают, но в итоге успевают гораздо меньше обычного. Для меня этот процесс закончился тем, что вместо привычных 10 часов я была не способна работать больше четырех. Меня раздражали любые звуки и было сложно сконцентрироваться, если вдруг прерывали вопросом.

Наиболее известный исследователь выгорания Кристина Маслач делит выгорание на три стадии:

1. Бессилие
Реакция, которая возникает в ответ на высокие требования и систематическую чрезмерную нагрузку.

2. Отчуждение и цинизм
Когда у человека кончается ресурс, чтобы справляться с ситуациями, эмоциями и людьми, он отчуждается. Он может стать циничным и негативно настроенным по отношению к другим.

3. Неэффективность
Тенденция недооценивать результаты своей работы, ощущать низкую самооценку и профессиональный провал. Человек утрачивает мотивацию продолжать свою деятельность.

«Для меня сигналом служит ситуация, когда кто-то со стороны – родственник или коллега – замечает, мол, слишком много работаешь и может следует сбавить темп. Многие на это обижаются, ведь им кажется, что много работы – значит много продуктивной и необходимой работы. Зачастую все совсем наоборот», – рассуждает занимавшаяся русскоязычной коммуникацией практически каждого культурного фестиваля в Эстонии Ольга Корнейчик.

Ожидается, что гражданский активист сочетает в себе все эти качества: он всегда вкладывает душу в свою деятельность, постоянно доступен и неутомим. По своему объему энергии он как будто похож на чирлидера, мотивирует других и разом участвует во всем на свете. Работа превращается в хобби и границы с личной жизнью стираются. Что происходит, если такой ритм жизни подходит не всем?

В какой-то момент люди чаще обычного остаются на больничном, отсутствуют на встречах коллектива, становятся безразличными или даже агрессивными по отношению к новым начинаниям. Не исключены и нездоровые привычки, будь то излишнее употребление алкоголя или переедание.

Выгорание оказывает долгосрочное воздействие на здоровье

Ученые исследовали влияние выгорания на мозг человека[3]. Армита Голкар из Каролинского института в Швеции обнаружила, что в результате продолжительного выгорания миндалевидное тело – часть мозга, отвечающая за эмоциональные реакции – увеличивается. На практике это означает, что человеку сложнее успокоиться и справиться с негативными эмоциями.

Ее коллега Иванка Савик предложила теорию, согласно которой изменения в мозгу приводят к расстройствам памяти, снижению внимания и неспособности справиться с эмоциями. Также обнаружены доказательства того, что из-за выгорания могут встречаться проблемы сердечно-сосудистой системы и кишечного тракта.

Часто хронический стресс проявляется в истощении надпочечников, восстановление которых может занять много времени. «Иногда требуется поддерживать спокойный темп жизни 3-4 месяца, потому что из надпочечников невозможно выкачать гормоны стресса и адреналин», – подчеркивает Хелена Ласс.

С момента моего выгорания прошло полтора года, но я до сих не могу так долго концентрироваться на работе, как прежде. Мне нужно больше времени на восстановление после работы. Я все еще более эмоциональна и чувствительная к звукам.

Почему активные люди выгорают?

За последний год четверо из пятерых опрошенных мною знакомых ответили, что они либо выгорали прежде, либо чувствуют сейчас, что находятся на грани. Ученые из Дортмундского технического университета подсчитали, что выгорание испытывали 43% наемных работников и 65% фрилансеров Германии[4].

Принято считать, что единственная причина выгорания кроется в излишней нагрузке. Якобы если сделать паузу и хорошенько отдохнуть, то все наладится. Также в прессе говорится о том, что выгорание – это исключительно личные психологические проблемы, с которыми человек должен разобраться самостоятельно. В обоих утверждениях есть только доля правды.

Опираясь на психологическую модель Большой пятерки[5], вероятность выгорания повышают такие свойства личности, как невротизм и низкая экстраверсия[6], в некоторой мере доброжелательность и добросовестность[7]. Иными словами, выгорают прежде всего те, для кого важно хорошо справиться с задачей и достичь соглашения с другими, но кто, в то же время, не умеет достаточно хорошо управлять своими эмоциями и делиться переживаниями.

Негативную роль играет и любовь к позитивному стрессу. Психиатр Хелена Ласс объясняет, что люди могут долгое время чувствовать себя хорошо, реализуя свои амбиции, потому что они хотят чего-то достичь и делают для этого все необходимое. Но они не осознают, что и такое состояние может привести к выгоранию.

Осмелюсь сказать, что выгорание не лечится простым снижением нагрузки. Если при этом и организационная культура хромает, то выгоранием одного сотрудника дело не ограничится.  «Будем откровенны: никто не заинтересован в том, чтобы все его сотрудники выгорели, чтобы нанять новых, которые через некоторое время тоже окажутся в кризисе», – соглашается со мной Меэлика Хирмо.

Организационная культура может помочь

Вероятность выгорания снижают заботливый климат внутри организации и хорошо организованная работа. Для членов команды будет полезно вовремя получить знания и навыки управления эмоциями. Если человек уже выгорал ранее, то это повышает шансы повторной ситуации.

Исследователь выгорания Кристина Маслач совместно с коллегами сформулировала шесть принципов[8], которые повышают вероятность выгорания человека в организации:

  • Отсутствие контроля
  • Нехватка признания
  • Отсутствие поддержки со стороны коллег
  • Чувство несправедливости
  • Ценностный конфликт
  • Слишком большой объем работы

По их мнению, даже в условиях высокой нагрузки можно избежать выгорания, если остальные принципы в организации соблюдаются и поддерживают человека.

Изменение каждого из описанных ниже параметров не должно начинаться с руководителя (хотя могло бы). Инициатива может исходить от недовольного ситуацией человека. Вместо жалоб было бы хорошо сконцентрироваться на желаемых результатах и вовлечь коллег в создание изменений.

 

  1. Отсутствие контроля

Профессионал хочет чувствовать личную ответственность за свою часть работы и результаты. Для этого он должен обладать необходимыми ресурсами и авторитетом. Контроль не должен быть абсолютным, ведь мы же работаем в команде. Но чувство, что он сам может творчески решать касающиеся его вопросы и кризисы, очень важно.

«Я сталкивалась с ситуациями, когда внутри организации люди совсем не могут договориться о ролях и задачах. Мы вроде берем в команду эксперта, но если он более скромный, то вместо независимости проверяем его. Мешаем выполнять основную работу промежуточными задачами», – описывает Меэлика Хирмо.

Ощущение отсутствия контроля может возникнуть из-за неясности в том, где начинается и где заканчивается наша роль в организации. «Присоединяясь волонтером к организации стоит сразу четко оговорить свою сферу ответственности. Сделать это стоит в письменной форме и достаточно дотошно. При необходимости надо взять время на размышление – а стоит ли вообще присоединяться и участвовать?», – добавляет Ольга Корнейчик.

Маслач рекомендует: человек может нуждаться в большем количестве знаний, автономности или более конкретном описании ролей. Задумайся, чего тебе не хватает, и если это более широкая организационная проблема, то обсуди ситуацию с коллегами. Совместно можно прийти к устраивающему большинство решению, с которым затем можно ознакомить руководителя. Он не должен с вами сразу же соглашаться. Следует стоять на своем и искать подходящее обеим сторонам решение.

  1. Нехватка признания

Мы нуждаемся в признании на трех уровнях. Во-первых, наша работа должна оплачиваться в соответствии с ожиданиями. Во-вторых, мы нуждаемся в социальном признании людей, чье внимание для нас важно, будь то профессионалы в данной области или коллеги. Наконец, нам важно, чтобы наша работа была выполнена корректно и качественно.

Признание должно быть постоянным, продуманным и личным. Это может быть внутренний конкурс с четкими целями, ежемесячные собрания по результатам, проявление доверия к человеку, вовлечение в принятие важных решений, необходимое обучение и многое другое.

Маслач рекомендует: поскольку человеку нравится работа, с которой он хорошо справляется, то уже само по себе выполнение такой работы – это хороший мотиватор. Нужно следить, чтобы ценился профессиональный вклад человека. Можно ли продвигаться по карьерной лестнице; достаточно ли вокруг экспертов, с которых брать пример и вместе с кем хорошо работать; поддерживает ли тебя руководитель или служит препятствием. Если ситуация неудовлетворительная, как бы ты хотел ее изменить и какую часть ты на самом деле способен изменить?

  1. Отсутствие поддержки со стороны коллег

Ощущение сопричастности с коллегами возникает, когда работа в команде организована хорошо, конфликтов мало и они хорошо регулируются, общение радует. Важно чувствовать себя своим среди людей с похожими ценностями.

«Зачастую мы не успеваем друг другу помогать и умело выслушать. Все спешат и свои задачи кажутся самыми главными. Из-за этого как будто не хватает заботы. Нам помогло бы более открытое общение и создание доверительных отношений в команде», – размышляет Меэлика Хирмо.

Например, в Эстонском обществе дебатов в мое время было правило: в течение минуты говорим о проблемах, а остальное время тратим на решения. Это помогало на собраниях вместо обвинений чувствовать себя командой, где все ищут решение для твоей проблемы.

Маслач рекомендует: если кажется, что в организации много конфликтов, следует разработать механизмы для их разрешения. Могут помочь общие ценности. Также хорошо найти среди коллег тех, с кем хорошо работать и обсуждать различные вещи в неофициальной атмосфере.

  1. Чувство несправедливости

Мы испытываем чувство несправедливости, когда к нам проявляется неуважительное отношение или нам кажется, что мы не способны что-то изменить. К ощущению несправедливости могут привести непропорциональное разделение рабочей нагрузки и оплаты, ложь, неясный механизм повышения в должности. Важно не столько то, как честно все распределяется, сколько то, насколько остальные члены команды согласны с используемыми методами.

Маслач рекомендует: организация функционирует лучше, если создано сообщество, в котором люди доверяют друг другу, открыто говорят о проблемах и уважительно относятся друг к другу. Так что следует избегать ситуаций, при которых достижение цели ставится выше, чем собственная команда и где руководители и специалисты не доверяют благим намерениям друг друга.

  1. Ценностный конфликт

Если ценности человека не находятся в гармонии с ценностями организации, то он чувствует, что выполняет не ту работу и не согласен с курсом организации. Наделенная смыслом работа дает нам удовлетворение, хорошие ощущения и мотивацию действовать во благо организации.

Есть и обратная сторона такой мотивации – готовность приносить себя, свое время и личную жизнь в жертву во имя целей организации. Такое случается, когда ценности организации и личные ценности человека полностью совпадают и поддержание этих ценностей крайне важно даже тогда, когда сил уже не осталось.

«Важно договориться и по самым тривиальным вопросам: например, работаем ли мы по вечерам? Всегда ли мы должны быть доступны? Как быстро нужно отвечать на письма и с кем нужно переговорить, если не успеваешь выполнить работу в срок», – делится опытом Ольга Корнейчик.

Маслач рекомендует: даже если человек согласен с целями и базовыми ценностями, конфликт может возникнуть при их воплощении. Можно обнаружить, что когда мы из целей делаем рабочий план, то каждый член команды видит его по-своему. Человек может не соглашаться с методами или ежедневными практиками. Если вам кажется, что поставленная цель слишком абстрактна или команда не следует оговоренным ценностям, то обратите на это внимание.

  1. Слишком большая нагрузка

Нагрузка становится чрезмерной, когда требования работы постоянно заметно превышают имеющиеся ресурсы. К ресурсам относятся как время, так и компетенция, и навыки.

Ольга Корнейчик обращает внимание на то, что все крупные фестивали в Эстонии проходят в основном благодаря добровольцам, работающим в другом месте с полной занятостью. Нагрузка увеличивается и люди прилагают усилия, чтобы мероприятие получилось, забывая на некоторое время о работе и семье.

«Многие берут на время фестиваля отпуск, чтобы быть добровольцем, а когда возвращаются на работу, лавина невыполненных дел сбивает их с ног. Такое отсутствие отдыха и нагрузка означают, что зачастую человек может быть волонтером максимально два года. Когда выгоревший человек уходит с работы, его опыт и знания уходят вместе с ним. Новому человеку опять приходится изобретать велосипед», – описывает Корнейчик.

Маслач рекомендует: иногда работы много по той причине, что наши личные ценности не позволяют делать уступки в качестве работы. Возможное решение – совместно с командой определить самые приоритетные ценности и сконцентрироваться на них. Например, раньше было важно выполнить работу за месяц, уделить каждому клиенту 30 минут, отвечать как можно быстрее и оказывать качественную услугу. После увеличения объема работ можно обнаружить, что правило 30 минут и постоянная доступность больше невыполнимы.

Заботься о себе

Если чувствуешь, что работа больше не в радость, ты постоянно нервничаешь, болеешь, слишком много работаешь сверхурочно и у тебя ни на что нет энергии, то сперва обратись к семейному врачу, и при необходимости к психологу. Твое состояние — это не обязательно выгорание, и лучше провериться у профессионалов.

Я не буду в этой статье давать стандартных рекомендаций, как справляться со стрессом. Во-первых, они прозвучат банально. Во-вторых, меня эти советы в самом эпицентре выгорания раздражали. Ведь если бы я могла проще относиться к работе, снизить нагрузку, делегировать или проводить больше времени с друзьями, то я бы давно это сделала. Но в состоянии постоянного стресса менять свое поведение очень трудно.

Каждому стоит найти свой метод. Для меня незаменимыми оказалась поддержка психолога, одиночество и пауза в работе. После периода нетрудоспособности я стала осваивать новую специальность. В новых проектах принимаюсь только за те сегменты, которые я по-настоящему хочу делать – будь то в качестве работника или добровольца. За более длительное время я отказалась от убеждения, будто без меня работа не будет сделана. Я даю себе много времени на восстановление. И, самое главное: я не доступна 24/7.

«Сложнее всего было признаться себе в наличии проблемы и увидеть, что я завишу от работы. Теперь наоборот: когда более интенсивный период и, например, надо организовывать фестиваль, то я могу работать и 12 часов в день, но заранее планирую себе отпуск сразу же после окончания мероприятия. С опытом пришло понимание того, что две недели полного отдыха помогают освободиться от стресса», – делится своим опытом Ольга Корнейчик.

«Я стала добровольцем в другой организации. Может, звучит удивительно, зачем еще делать что-то хорошее, если и так работаешь в гражданском обществе, но на самом деле это мне сильно помогло. Это дает другую перспективу, новые идеи и демонстрирует, как обстоят дела в другой организации», – подводит итог Меэлика Хирмо.

 

Оригинальная версия статьи на эстонском языке была опубликована в номере журнала Hea Kodanik 3/75. Здесь публикуется дополненный вариант в авторизованном переводе.

[1] https://icd.codes/icd10cm/Z730
[2] https://novaator.err.ee/635435/suure-osa-labipolemisest-pohjustab-pikaajaline-positiivne-stress
[3] https://www.psychologicalscience.org/observer/burnout-and-the-brain
[4] https://toughnickel.com/self-employment/Freelancer-burnout
[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Five_personality_traits
[6] http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.471.7593&rep=rep1&type=pdf
[7] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21449937https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02678370903282600?scroll=top&needAccess=true
[8] Maslach, C., Leiter M.P. (1997) The Truth About Burnout.

Катерина Данилова

Катерина Данилова

Катерина Данилова — активист гражданского общества и консультант в вопросах коммуникации, веб-решений, укрепления и развития организации. Она работала в PR-командах всеэстонской переписи населения и судоремонтной корпорации. Была руководителем коммуникации Фестиваля мнений — мероприятия, привлекающего ежегодно более 10 000 человек и формирующего общественную повестку на год. Интересуется инфотехнологиями и общественными изменениями. Читать статьи (1)